这些年，我和几百家公司探讨过灾难恢复（DR）和业务持续性规划的课题。从这些公司的经营情况可以得出一个共同的结论：如果行政人员确保了合理的业务持续性规划，并定期对其进行测试和更新，那么IT员工几乎面对任何事件都很有信心，并能从容应对。

　　我们看看下面几个范例与反例。但愿您的公司不属于下面的反例范畴。

　　灾难恢复和业务持续性规划范例

　　关于灾难恢复和业务持续性规划，这里有一个范例，例子中说明了规划的关键要点。这些关键点包括：

• CEO和董事会对规划进行监督并参与其测试更新
• 行政人员从全局考虑业务持续性规划，而不是仅仅从IT部门考虑
• 公司每年至少对规划进行一次测试和更新

　　下面，我们来看看这些关键要素。我曾经和一位医药供应分销公司的CIO谈过，他们公司在美国有5个仓库。这位CIO知道灾难恢复和业务持续性规划的必要性，但这并不是他的首要考虑因素。他所考虑的事情分为各种不同的优先级。如果完全按照他的优先级策略，那么灾难恢复测试工作一定会经常被推迟，以便他自己的团队能按时完成其它项目的工作。然而，他们的CEO做得很好。她会检查公司业务持续测试的每一个方面，并且像时钟一样按时反复检查。他们日程安排是每年测试两次。每到测试时间，CIO立刻就知道该做测试工作了，因为CEO将会找他要测试报告。

　　CEO不仅浏览CIO提交的灾难恢复测试报告，还会询问各方面的情况，进行深入地了解。最重要的是，她使CIO知道了业务持续性规划在公司的优先级。业务持续不仅仅是确保IT设备能应对灾难恢复，它还包括确保其它所有业务单元和事务处理能正常运作。

　　关于业务持续性规划和测试，这位CEO还询问了一些非IT方面的问题。她要确保公司的每一项业务和团队支持都与规划和测试相协调。她对半年一次的测试的严格要求不仅是针对CIO的，也是针对每一位业务主管和团队领头人的。后来公司经历了一次事故，灾难恢复规划发挥了有效的作用。之后，灾难恢复规划在那位CIO脑中的优先级发生了变化。

　　灾难恢复与业务持续性规划反例

　　同样，我们也有一个反例。例子中阐述的是，如果行政人员不参与规划，会发生什么后果。我们讨论的并不是那些完全不做业务持续性规划的公司（有很多公司不做），而是那些自认为是做了规划但实际上没做好或没做完全的公司。它们的主要重大错误包括：

• CEO包管CIO所有的业务持续性规划职责
• 行政人员不了解业务持续和灾难恢复的差别
• 业务持续测试在公司的优先级低，经常由于一些更紧急的“关键”项目而被推迟

　　有一家大规模生产的联合企业，其工厂遍布美国。这家企业的一位CIO给我讲述了他们在Katrina飓风期间的经历。他们的CEO给CIO指派了业务持续任务。CIO便和他的IT员工一起制定了一个灾难恢复规划，建立恢复站点并对规划进行了测试。所有的工作都完成的没问题，或者说他们认为没问题。2005年飓风袭击海湾沿岸后，其中一个工厂受到洪水袭击，造成无法操控。他们也无法和里面的员工联络，无法付工资，甚至无法估算飓风给他们带来的损失。

　　公司清算室IT系统一切运行正常，可是受灾的工厂不能再生产了，员工既得不到解释说明，又领不到工资。他们只能依靠国内的其它工厂了，但是没有哪个工厂有这个能力或设备来承担这个工作量。于是，它们失去了部分收益和生产合同。这都是由于他们无法及时修补和恢复生产力造成的。

　　这位CEO和行政人员都不了解灾难恢复（IT相关恢复）与业务持续（业务单元和公司全面恢复）之间的区别。

　　通过这次灾难经历，他们吸取了教训。第一次把各个业务单元的主管集合起来完成业务影响分析和全面的业务持续性规划。他们还对工厂进行扩建，以便这些工厂能接管其它任何一个工厂的任务。此外，他们还为生产主管配备了卫星电话，并每周提供员工联系方式的最新清单，以便适应随时可能发生的人事变动。他们意识到，业务持续性规划不仅仅是IT系统和人事方面的灾难恢复计划，而是整个企业的全面性规划。

　　简而言之，业务持续性规划所做的一切都是为了保证公司财务的健康稳定发展。这个信托责任直接落在CEO的肩上，并由董事会监督。灾难恢复计划致力的是IT系统，它仅仅是保障公司全面性健康发展举措的一部分，也是很关键的一部分。