IT治理的创新为业务做出改变，创造价值。创新能触发技术的进步，比如增加一台强大的新服务器能让业务焕发新生。创新能激励业务进程做出改变，让小组之间的交流更加简洁，让IT人员执行服务更加高效。技术进步在纸上写往往来得轻松，但实际却很不好操作，大量的压力会阻碍IT创新的进行，反过来危害公司的竞争力甚至生存力。如果你打算进行IT的进一步创新，请花一点时间思考一下：有那些因素可能会阻碍你创新，这些问题将如何解决？

　　低效率的业务流程

　　有的大型错误和技术本身无关，但和业务流程有关。比如虚拟化技术能让提供新服务器的机能，而不用去购买新服务器的硬件。虽然准备虚拟服务器只需几分钟，但你得花几周的时间列出理由、提出书面申请并等待上级的答复。过时的工作方法大大缩减了新技术引入的灵活性。

　　如果能查清这些流程的阻碍因素，然后精简业务流程，对未来的IT创新必然大有裨益。毫无疑问，根深蒂固的业务流程带来了惰性，相关人员也早已习惯并依赖于过时的流程，所以这些因素难以撼动。但是愿意冒险的领导者会获得回报：IT灵活性的飞速增长。

　　积贫积弱的人员配置

　　IT人员配置几年来一直走下坡路，但是近几年才开始尝到经济动荡带来的苦果。积弱的IT人员为层出不穷的“救火”任务忙于奔波，日复一日地排查故障、配置机器等等。结果根本没多少时间用来研究策略、做长远打算，而这些对于IT创新都是不可或缺的。另外，这类IT人员通常缺乏对技术的长远计划，很少考虑研究新的IT技术并将其引入自身的业务中去。最终，这个团队陷入了麻木工作的状况，缺乏改善IT环境的动机。

　　管理层需要鼓励IT进行技术创新，给IT人员足够时间。一些普通的日常任务可以外包给当地的增值分销商，这样就能减少IT的部分压力以便做一些更有创新性的计划。如果内部的技能缺乏，有的组织会选择借助外力执行新计划，然后把它转化为IT人员的内部知识。

　　预算资金不足

　　资金紧缺的时候，耗时而且资金密集的目标意味着IT计划必须理由充足，投资回报率明显，这样上面才会给你资金预算。这对于硬件为主的计划来说不是什么问题，对于服务器来说，硬件的购买和配置的花费可以拿来和能耗节省及负载能力权衡，然后快速得出结果。但是对于“软性计划”来说就比较模糊了，比如业务流程、备份和灾难恢复计划，这些计划带来的成就都不那么明显。如果没有能够充分证明的回报，很多组织会犹豫是否投入资金。

　　最好对业务的好处进行强有力的逻辑评估。比如跟管理层证明计划带来的花费比不计划的花费要少很多，或者列出计划能够带来那些看得见的好处（比如更低的存储使用），这些都能让他们松一下钱包。集中于更简单、短期的成功能建立管理层对IT的信心，以后就比较容易获得支持。

　　管理层不敢承担风险

　　不想去冒险，这不仅仅是企业文化的问题，其中还有很多复杂的因素。很多公司背负着支持老系统的任务，可是这些老系统现在都没有替代品了。想想看：一个业务依靠内部研发的订单输入系统，这些系统依赖于特定的硬件或特定版本的操作系统。所以升级系统以及任何会影响到系统的计划都可能会被否决，因为考虑到无可挽回的风险（尽管这样做看起来很短视）。另一个例子是有的公司必须保证正常运行，无法接受一切可能造成宕机的风险。

　　我们追求的目标应该是争取资金和开发资源，这样才能测试、提炼新的技术，让它能与现有的产品环境平行，我们得不断争取，直到主管对评估出来的好处满意大于对相应风险的担忧位置。像是之前说的那个内部研发的订单输入系统，如果在测试和开发中有六个月都能作为虚拟机运行可靠，这估计能满足管理层的要求，让他们允许进行更高级的工作负载迁移和保护策略。

　　各种对外关系使得技术创新复杂化

　　现在的业务越来越透明，这能够让供应商、客户和其他用户们互相交流业务数据。随着业务及其对外关系的界限模糊化，那些第三方的角色也认定对你的业务影响力越来越大。想想一下：如果不通过供应商的门户网站，下订单该有多难？如果门户网站难以操作，人们就觉得网站该升级或改善了。这对于本来负担极重，资金紧缺的IT人员带来了更多压力。

　　不过好的一面也有，就是外面的用户能成为IT创新的催化剂，他们可以帮你找出那些地方对他们来说很重要，能够提升他们和你做业务的能力。而那些谈判失败或对服务不满的客户，则成为你实行新IT计划的理由和依据。举例说明：如果下订单的时间过长，也许该进行网络性能或后端服务器的审查。可以通过满意问卷的形式，向第三方征求数据。