通常，在新工具、服务与应用上训练员工是个挑战。让员工工作更有效，或者甚至降低他们寻求前台帮助的次数更难。最近，有些组织已经开始在企业中实施“游戏化”——使用游戏的机制进行非游戏的活动——达到这些目标。

游戏化使用众多周知的胡萝卜而并不是大棒策略，通过徽章、排行榜、进度条、成绩水平甚至虚拟货币的使用达到商业目标。该术语发明于2002年，在2010年大受欢迎，多数人将企业游戏化看作与常客飞行计划奖励与月度最佳员工激励机制。如果实施正确，游戏化是个很强劲的技术。

“当人们受雇佣并获得收入，他们就会很舒服，但如何让他们尝试新事物并更改习惯的工作方式？”NTT Data Americas CTO Imran Sayeed问到。

在NTT Data Americas，Sayeed协助策划了企业社交协作平台，起初只有几个员工使用。在加入积分点与徽章后，用户人数迅速增加到4000活跃参与者（总员工人数是7000），这个数字还在不断增加。

组织在实施任何游戏之前，首先需要考虑期望结果与激励机制。SAP实验室高级创新策略师Mario Herger表示。否则，企业游戏化努力将徒劳无功。

Herger为SAP发布了100多个游戏，其中包括帮助员工更精确追踪他们的计时卡，以及帮助控制差旅费用的游戏。

“工作与娱乐能共存，两者结合会获得更好效果。”Herger表示，他尝试使用游戏作为全面的教学工具，而不是让冷冰冰的系统去激励雇员行为。

Herger说，这之间的区别是微妙的，但有一个能获得持续的影响力。通常，如果企业游戏化努力围绕着数字徽章与虚拟奖励构建，雇员想要持续进步的欲望就能处于平衡状态。

“游戏不仅关乎获得新徽章或得到更高分，”Persuasive Games联合创始人Ian Bogost表示，“如果实施得当，公司就能引导雇员通过游戏进程完成公司整个目标。”

心理游戏

不考虑游戏化的公司通常会实施心理游戏，因为他们相信游戏在商业世界没有地位。不过，游戏机制厂商Badgeville创立人Kris Duggan表示，企业游戏化的实践不是真的只关乎游戏，而是一种心理学。

“我不是游戏化的粉丝，但人们喜欢用这个词，”Duggan说。Badgeville不仅是SaaS供应商，还拥有Bunchball与Gigya，已经开始提供企业游戏化服务。

“我们买入了行为管理的概念，”Duggan说，“组织如何设计一种体验才能得到最想要的行为结果？每个人都能从中获益。”

微软、三星、甲骨文、EMC和思杰都在某些领域使用企业游戏化，就算其只是一个简单的销售排行榜，加速员工之间的相互竞争。

最大问题在于IT部门是否签约雇佣让人满意的企业应用与进程。这个决定很难。根据去年12月来自Gartner的调查报道显示，目前80%的企业游戏化产品设计不合理，无法满足业务目标要求。然而，在去年11月的Gartner预测全球前2000上市公司在2014年至少拥有一个游戏化应用。

然而，由于游戏化对于企业来说仍然想个小说概念，IT专业人士对其未来几年的发展感到困惑。HRxAnalysts首席分析师John Sumser表示，多数企业游戏化厂商也不会在未来被大型厂商收购。