在本文的下部分，Rohrer分享了一些关于迈阿密大学云为先的哲学给他们带来的益处，以及最近与云相关的改变对大家的影响。

为什么在这些主系统采用云？这些项目是如何进行的？

我们有个云为先的原则，因为它能帮助我们快速满足不同用户的需求。我们首先使用Microsoft Office 365：让所有学生使用Office 365邮箱；让教职员工在6月1日之前已经迁入。邮件对迈阿密大学来说太重要，所以每个人都有自己的电子邮箱。我相信大概有21000个邮箱已经迁移，还有19000个邮箱有待迁移。教职员工的邮箱稍微有点复杂，因为不仅仅是迁移邮箱，也要考虑到文件夹——移到，比如说SkyDrive Pro——以及部分信息移到SharePoint，以便使用Office 365的整套产品。所以我们现在进行到最困难的工作部分了。但是能成为更加轻松的管理平台，我认为最终将是更好的平台，对于用户来说，使用Web即可用，无需托管。

我们移到校园解决方案的学生ERP系统来自甲骨文。目前他们帮助我们托管。取决于你对于云的定义，这是“类云”，但无法共享。其他的，如HR与金融使用Workday。我们非常看好Workday平台：它是下一代的ERP，它与我们的发展蓝图相当一致，就是进入BYOD世界，你可以充当HR副总裁的角色，在iPhone上也能如同在办公桌上工作。

对于研究人员来说，云对他们的工作有哪些帮助？

更敏捷的服务研究能力一直是个挑战，因为不是如商业那样计划。我们在寻找一些巧妙的方法看看这些厂商能做什么。IaaS看起来就是用于研究人员的样板文件。他们有预先拨款的进程，在拨款之前就能要到定量的资金；我们已经准备好了为他们提供适当的担保，只要他们的授权应用程序获得接受即可运行起来。这对我们很重要，这是我们正在与不少供应商正在做的事情。

我们用云做虚拟桌面，并且抛弃了相当一部分学生实验室……所以学生可以使用应用在任何时间任何地点工作。

你们与ServiceNow的关系很好。如何与云供应商维护好关系呢？

基本上，与IT合作伙伴的关系依赖人与产品。现在我们与众多厂商伙伴打交道，他们为我们提供服务，而不仅仅是争夺运行我们的基础架构而获得收益，合作关系发生了变化。如果是按照每月付费或订阅，我感觉他们非常积极地想让你开心，因为他们必须持续售卖给你产品，让你继续成为他们的客户。我觉得这样的合作关系让客户很受用。

但历史上，我们常常做的是资本投资；如果幸运，那么我们采用的技术拥有四到六年的生命周期。取决于技术的类型，没啥人能坚持四到六年。这只是一个不同的模式，收益也不同。

每个人都说风险在于，如果你作出错误的决策，你就得没玩没了地持续改变，这对于从一个存储区域网络变成另一个。但我还没经历过这种趋势。

这种云为先的哲学是如何改变了你的IT组织呢？

我想处于业务基础架构这块的多数人都非常忧虑，因为他们看见自己掌握的技能越来越不适宜，只能将兴趣束之高阁，盯着头顶上的灯光发呆。IT团队中的基础架构团队的人，他们对技术非常明白，也对服务的业务非常了解，未来将从这样的模式中取得更多收益。那是因为他们对技术了解透彻，与服务供应商协商时能作出明智决策，他们也会明白业务单元，也了解如何为迈阿密大学配置产品。

有没有某个瞬间你不会使用云为先的解决方案？

我不认为有什么必要我们不会考虑它。我们是大学，兼容开放。我们专注于教学，最终我们得到一个附属于我们的医疗中心，我们关注临床护理与服务。IT这个事情不在我们的掌控中，也不是大学的关注重点，或者我们任务的一部分。所以我们必须接受这个现实，并且做任何事情都以云为哲学进行。

如果无法满足遵从规定，云就被排除在外。比如云供应商不能签订业务所需的相关条款，对于敏感数据，无论是健康保险移植性与问责法，或者学生信息，这些可能不能用云。但我们发现有更多的服务供应商意识到我们这样的组织无法与他们开展业务合作，除非他们愿意履行合同义务保护我们的数据。甚至在六个月前，这都不是一个障碍。但情况直转，双方都愿意共同承担风险。

老是将云服务排除在外的是一件事是，如果我们发现一个非常好的技术，但是价格却不具备竞争力。一天下来，我们仍然是一个高级的教育组织，我们无法花费两倍的钱买入云，但仍然自己托管。

但我们经常扪心自问：“我们可以先用个服务实现云可以吗？如果我们不能入云，我们能虚拟化吗？”因为我们最不想做的事就是往数据线中添加更多硬件。

本文选自《IT新架构》六月刊：开启云战略。