代理CIO Brad Rohrer说，在众多高等学府中，美国迈阿密大学的IT分散又放任自流。让IT自由统治吧。如果某部门有问题，六个不同IT团队可能聚集在一起给出五个不同答案。

然而，不是在交付信息服务方面取得新突破，这种放任自流的形式最终伤害了IT的许多客户，包括学校主校区的学生、全体教职员工与研究人员，还有迈阿密知名的一些学校与多站点医疗中心。IT服务管理的管理部分就更不达标了。

两年前，学校迎来新的CIO Steve Cawley，开启了IT改造的大门。首先做的努力是集中化IT服务管理，然后将大学的IT转换成云为先的组织。

要从分散化的IT交付系统转为集中策略，从哪里开始呢？

当我们的新CIO在2011年六月到位后，我们就跨校区的IT情况进行了会议讨论。我们主要有三个校区分布在不同地点，IT非常分散。几乎是以校区构建IT，但这种做法其实在学校内造成校区间的“断层”。

因此我们将比较大型的IT组织汇聚在一起，组成迈阿密大学的中央IT组织。我们将三个或四个组织，最大的组织拥有150到200人，合并成一个拥有550人的组织，横跨所有校区。要这么做的话，首要挑战是使用不同的方式做相同的事情——对文档事件用不同的进程与不同的方式，这很没有效率。

我们想将IT服务集中化，以便使用一致的方式为大家提供所需的支持。所以我们首先做的是共同寻找一款服务管理工具。我们想要的工具应该帮助我们驱动IT团队的整合，并提供交付服务的一致性。

引入了大量供应商吗？

我们引入了多家厂商，并且已经是其中一些的客户。Remedyforce与ServiceNow这两家厂商是我们敲定的最后两家。（ServiceNow）有完整的一致性，像我们这样的组织是无法忽视这样的功能的。部署时间也是决定因素之一。（采购订单）减少，三个月后就需要一个有效的事件管理系统。

返修IT服务管理是项大工程，拥有很多活动组件。CIO都表示这会让IT团队苦不堪言。那你们为什么会这样做呢？

我们首先看的一件事是如何获得进入IT的请求。我们想从最基本的事件管理着手。出于两大原因，文档一致性非常重要。首先要做的是让每个人以相同进程前行，其次是估量来自先前多个不同单元的人员的生产力。我们需要一种方式重新评估我们的工作量，并思索如何重新分配工作。最后，这让我们可以交叉训练一批人，变得更有效率。

有没有如预期那样快速运转起来呢？

我们对所有单元的所有事件管理进行了为期六个月的部署进程。鉴于组织的某些部分以前只是将事件列表记录在Excel电子表格就了事，我觉得这个进度相当快了。使用ServiceNow作为SaaS模式，你可以配置但不可以自定义，这使我们接受只有一种最佳实践可以服务我们的客户。这很好，因为我们在IT中构建的竖井式仍然存在一些挑战。所以这样的部署可以实现跨团队的努力得到回报。

下一步将解决什么？为什么？ 

我们目前正在进行的是IT成本与请求实施的用户测试，下一步将是自助服务。我们跳过IT成本是因为我们有软件可以做与通信相关活动的扣款，大学里的其他部门也可以将电话账单交给我们用作辅助收费。因此，为了简化我们的工具集，我们趁机抛弃旧有的第三方系统，使用ServiceNow。我们现在在对旧有系统进行并行测试，进展顺利，预算与时间都控制得很好。变更与问题管理模式稍后将进行。我们在做事件管理的时候已经差不多完成。

我们将转向库存模块，也希望拥有项目组合与项目管理，我们期望在财年结束之前完成这些工作。

有哪些收获？

我们对这些部署那么轻松那么直接感到非常惊喜，并且那么多人支持我们的工作，我们也利用工具帮助了很多人。

我认为这是因为他们一直渴望这样的服务，因此我们有一个团队的人使用它获得支持，还有个团队提供支持。

本文选自《IT新架构》六月刊：开启云战略。