四、对抗：鹿死谁手

　　俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房”!90年代末期，Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发，该处理器放弃了原有的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商将受致命打击。或许是Intel过分高估了自己在产业链的霸主地位，而忽视了与互补厂商(如微软)潜在利益冲突的协调，安腾处理器采取了后向不兼容的策略，最终导致这个名叫安腾(Itanium)的产品在2001年推出后，由于缺乏配套应用而失败。以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙(Opteron)微处理器，六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力!在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨(Hector. Ruiz)的带领下，一场全面反击战打响了!

　　在产品开发上，AMD增大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD的研发投入超过了2000年公司的利润。继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额;在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好的服务、快速的市场反应以及灵活的市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”OEM 伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力;在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有策略，2005年高调起诉Intel垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者，以期赢得社会认同与支持。2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识!

　　一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。Intel尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份额已经跌倒80%以下，无怪乎有人撰文感慨Intel老大帝国开始由盛而衰，由伟大走向平庸!这难道就是Intel的宿命吗?

　　2005年5月欧德宁(Paul.Otellini)出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循Intel惯例，隐退幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁就在多个场合指出，过去30年以来，Intel生产的是分离式芯片(discrete chips)，在设计之初，并未考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台(Platform)上。2006年初，Intel先是突然宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现!

　　按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM是个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好，普遍超出消费者需求，存在性能过剩(Performance Surplus)的时候，价格战一触即发!原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel;当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了DRAM设备供应商Applied Materials手中。产品货品化的企业就像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水”(参见图2)。处理器行业已然面临如此的挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU、主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体，以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年IBM的转型战略有异曲同工之妙!战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话，但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Intel至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招!

　　在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。针对网吧的英保通计划、针对笔记本市场的“通用模块构建(Common Building Block)”计划以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出(Intel Viiv?)，Intel在产业链上上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。有理由相信，平台化(Platformization)后的Intel加上其产能优势以及擅长创造大量市场(mass market)的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。

　　回顾Intel的历史，我们会发现在Intel第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层，在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处理器业务的美好未来，也因此间接促成了Intel第一次成功转型。经历如此磨难，让Intel更多了一些危机意识与包容文化。90年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务不会再像过去一样成为公司增长的发动机了”，并把处理器业务比作石炭酸灌木(Creosote Bush)——一种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在90年代末，Intel就已经在思考并实践二次转型与创业了。

　　有人说贝瑞特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然，在贝瑞特时代Intel完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响!很有可能再过5年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的Intel也已然离开微处理器成为另一个领域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对Intel战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为Intel未来提供了开放的探索环境并积累了经验(比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的经验基础)。人类最高理性就是对自己无知的洞若观火，而非妄自尊大。具备这种内在基因，我觉得是企业成熟的根本表现，也是得以基业常青的重要因素!从这点而言，AMD与Intel也还不在一个层面。

　　AMD的优势在于反应迅速，善于抓住战机，但是最大的问题在于缺乏对未来的系统思考与规划。一阵猛冲猛打之后，AMD遇到的最大问题是下一步做什么?2006年AMD宣布收购AVI，平台化战略的口号也四处散播，可是怎么听起来也觉得像是Intel战略的翻版。难怪有记者追问，AMD是要复制另一家Intel吗?鲁伊兹回答“不，Intel是苹果，我们是桔子”，回答固然巧妙，但现实却是：你有高端服务器处理器，我也要生产;你有图像芯片组自我开发力量，我也要耗巨资收购整合;你推平台化战略，我也有平台化战略;你降价，我降价···AMD从一家产品跟随的公司，变成了一家战略跟随的公司!AMD号称有世界上最快的PC之“脑”，可似乎却缺乏企业经营之“脑”。两家市值相差近四百倍，销售收入与现金储备相差近十几倍的公司，采取完全相同的策略相互对抗，看不出AMD的胜算几何?

　　五、一点反思：不做产业的石炭酸灌木

　　不久前，中国零售市场上出现了两家长期竞争对手最终走向合并的故事。在刚刚熟悉资本市场后，兼并收购成为中国企业消灭同业竞争对手的流行工具。骄傲的国美总裁黄光裕对世人宣布，下一个收购的对象将是苏宁——中国家电零售第二巨头!另类的三一重工副总向文波也通过博克向徐工发出了收购檄文···写就此文的时候，我在想，以美国资本市场之发达，Intel如果想利用收购兼并消灭AMD，虽有障碍，但在长达三十年的竞争历程中也不可说没有任何机会，可这方面的故事鲜见报道，为什么?是因为反垄断法的限制吗?是因为对手的反兼并手段同样发达吗?或许有，但或许这也是一种商业大智慧!Intel的董事长贝瑞特说，在企业内部，当下支柱业务就像石炭酸灌木，会扼杀业务创新，必须有所警醒!那么在产业当中呢，一个企业如果独大垄断，扼杀了全部竞争对手的同时，实际上也扼杀了自己的创新动力，保持良好的产业竞争氛围，不做产业的石炭酸灌木或许是企业基业常青的另一重要因素。