IBM全球企业咨询服务部（Global Business Service – GBS）帮助亚信联创股份有限公司，成功实施“人力资源整合和优化战略变革项目”。该项目主要围绕于亚信联创人力资源管理亟待解决的组织架构的整合、薪酬福利和绩效考核的整合、企业文化价值观的整合来进行，全面实现公司岗位序列、职位级别和员工发展通道，领导力发展等战略举措。亚信联创通过人力资源转型，顺利完成公司并购后的整合目标，成为公司实现未来战略和业务发展的重要支撑。

　 　 亚信联创集团股份有限公司（Asiainfo-Linkage, Inc. NASDAQ代码：ASIA）于2009年12月6日，由亚信集团股份有限公司和联创科技（南京）有限公司宣布合并而成，是中国最大、全球收入和市值均第二大的电信BSS/OSS提供商。其主要致力于为全球信息服务运营商提供高效的IT解决方案和服务，帮助运营商应对市场变革，创新用户体验，成就运营商迈向卓越。

　 　 合并伊始，亚信联创就为自己设立了更加高远的战略目标——精耕细作国内市场、进军国际市场、保持产品和服务行业双领先地位，拓展增值和其它创新领域的业务。2012年，亚信联创集团实现总营收5.479亿美元，同比增长13.9%，净利润3280万美元。预计到2015年，营业收入将增长到10亿美金，成为世界一流软件和服务供应商。

　 　 “强强联合”式并购，HR转型面临的整合挑战

　 　 尽管高管团队满怀信心，但阻碍整合计划推进的困难和挑战接踵而至。由于两家公司实行两套人力资源系统，很快就出现了“同岗不同薪”、“同工不同酬”现象，公司开始人心浮动，离职增加……如何快速建立一个清晰、周密、可执行的整合时间表和整合计划，利用管理机制、组织能力和培训体系，让新公司实现稳健和平稳的过渡，成为支撑8500多名员工运转的人力资源部所要完成的首要任务。

　 　 金额高达7亿多美元的亚信公司与联创公司的超大型并购，背后人力资源整合工作是一项庞大而复杂的系统工程。

　 　 时间压力：按照上市公司管理规则要求，新公司在整合完成6个月后，必须提交新的财务报表。而人力资源整合和财务整合是提供准确财务信息的前提和基础。时间紧迫，工作繁复，这对刚刚成立的亚信联创而言无疑是一项巨大的挑战。

　 　 规模压力：原亚信与原联创作为在行业内排名前两位的企业，公司整合后员工超过8500余人，并且双方公司业务遍及全球。庞大的人员结构，业务覆盖，给本来人手就不多的HR部门增加了整合的难度。

　 　 风险压力：原亚信属于典型的美国上市公司的企业文化和企业制度，而原联创具有本土创业型公司的气质和体制。两家公司在企业文化、人力资源体系、公司制度、管理思路和品牌定位方面都有较大差异。因此，除了整合需要颇费精力之外，同时增加了更多潜在风险。

　 　 超大型并购背后的幸福线

　 　 企业实现成功并购并不是一件容易的事，流于失败的案例数不胜数。在多数失败的并购案中，往往在还没有准备好的时候，采取了急功近利的形式上的合并，缺乏对实际情况进行相应的深思熟虑。而对于原亚信与原联创所面临的‘强强联合’式的并购模式，更不可能一蹴而就。并购后HR采取怎样的管理？由谁来制定新的家规？组织、岗位体系、薪酬体系、绩效管理系统如何来建设？

　 　 亚信联创认为“同体量级的两家公司做HR整合，选择第三方做会让大家感觉更公平、更公正，员工的接受度也更高。” 亚信联创人力资源组织发展与文化总监张娜说。经过慎重比对了业界几家知名的咨询公司后，最终牵手IBM公司，专门组建HRM项目组，启动了“人力资源整合和优化战略变革项目”。

　 　 在全面实施人力资源整合和优化战略变革前， IBM专家在高层访谈及员工调研的基础上，围绕着亚信联创并购整合、公司战略与业务发展的需求，对亚信联创的岗位、薪酬、职业生涯管理和人力资源信息系统进行分析。经过诊断亚信联创人力资源体系主要存在的五个问题：其一、组织架构不清晰。其二、缺乏统一、明确的岗位体系。其三、薪酬激励体系管理不协同。其四、绩效管理体系和职业生涯管理有待完善。其五、公司原有HR系统跟不上新公司的发展需求。未来新公司对上述人力资源管理模块需求的实现，需要更强大的IT系统支撑。

　 　 针对上述问题，IBM专家对标公司战略要求，结合现状分析和最佳实践分析，提出亚信联创未来提升的总方向和建议，即通过三年持续的整合与优化，重构亚信联创支撑未来业务增长的人力资源管理体系。第一年的重点在人力资源管理基础的搭建实施，明确人力资源管理建设规划，夯实人力资源管理基础，优化人才发展机制；第二年，实施人力资源管理体系，着手领导力发展建设；第三年，提升人力资源管理精细化水平，对人力资源管理体系方案改进，优化流程，进行人力资源部门的转型。

　 　 “人力资源管理模块环环相扣：没有岗位体系就没有办法做薪酬，没有岗位和薪酬体系就没有办法做绩效，没有岗位、薪酬和绩效这三个基础，做职业生涯基本上是空中楼阁。所以，我们是层层递进式的推动人力资源转型。”张娜解释说。

　 　 首先，理清组织架构。亚信联创以价值链为族群设计的出发点，结合IBM最佳实践，梳理岗职体系，并结合部门职责分解，制定岗位说明书，清晰描述各岗位关键信息。之后，再导入岗位层级参照系确定各族群、序列层级能力要求，进行岗位评估和定级。将其与族群、序列划分成果交叉形成岗位图谱。

　 　 其次，搭建岗位体系。重新对岗位体系进行规划之后，亚信联创新体系中的岗位从原来的40多个增加到80个。如此一来，员工在新的体系中还能够针对自身价值和职业发展路径，重新在企业内部进行定位，选择其他更适合自己的岗位，达到人员配置优化的目的。

　 　 第三，搭建薪酬激励体系，优化绩效管理。薪酬激励体系是非常重要的环节，涉及到员工的切身利益，亚信联创对薪酬激励体系的搭建是“有所为有所不为”。他们先统一了双方的奖金体系和福利体系后，再根据公司人力资源战略、付薪理念整合双方原有的薪酬体系，对公司的关键类人才和优秀人才，提供富有市场竞争力的薪酬待遇。另外，结合岗位价值与绩效期望设计不同等级的基本工资、岗位工资、津贴的薪酬组合比例，最终确定薪酬结构。同时，设计了薪酬等级的最大值、最小值、重叠度、级别幅度等参数，形成固定薪资表。之后，再以绩效评估结果为依据，通过薪酬整体和个体的调整，将薪酬体系与其它管理模块接口，形成动态薪酬机制。

　 　 第四，职业发展体系搭建。亚信联创通过构建职业生涯模式，为员工搭建职业发展平台，建立畅通的职业发展双通道和职业生涯发展路径，增强员工成就感、归属感，促进企业与员工共同发展。

　 　 最后，规划企业人力资源管理信息系统。在分析现有人力资源管理IT系统现状的基础上，借鉴IBM的先进工具与实践，规划亚信联创人力资源管理体系IT系统，以提升HR管理的效率与效能。

　 　 选择与IBM合作，张娜至今仍认为是一次合理的选择。“两家公司是业务上的合作伙伴，互相之间非常了解。另外，我们希望借助IBM公司在软件和服务业转型的实战经验及强有力的人力资源最佳管理实践，实现我们人力资源体系的整合和优化。”

　 　 HR转型收效初显

　 　 通过双方项目小组的紧密配合，2011年8月，亚信联创顺利完公司整合，其组织结构、岗位体系、薪酬体系已开始发挥作用。亚信联创副总裁李捷在接受媒体采访时表示“整合后亚信联创的离职率依然保持在13%的水平，与整合前的离职率完全一致，员工满意度也同样保持在整合前的水平”。能够在离职率和员工满意度上取得如此优异的表现，在国内并购整合案中着实罕见。

　 　 亚信联创的人力资源转型已经取得了初步成效。公司除了在国内市场精耕细作，确保订单稳步增长外，还在马来西亚、泰国、尼泊尔、菲律宾、越南和巴基斯坦等海外市场取得了可喜的收获。同时，人力资源转型也为构建先进的企业文化提供了强有力支持。为了强化公司立志高远同时脚踏实地的文化特色，亚信联创提出“以信致远，以精致臻”的企业文化理念，要求公司每一位员工始终以诚信负责为安身立命之本，以精益求精为创新发展之源。在公司贯彻和推行这一文化理念，体现了公司、员工的正直品行及对社会、对客户的郑重承诺，也使得亚信联创能够在众多国内外竞争对手中脱颖而出。

　 　 由于人力资源部在公司战略转型和组织整合的卓越贡献，在HR变革的同时公司也收获了第三方独立评选的赞誉：著名《财富》杂志评选亚信联创为2012年度“100家增长最快的公司”，亚信联创因此成为唯一一家连续4次入选该榜单的中国企业。《中国企业家》杂志发布2012年度中国企业国际化指数榜，亚信联创荣耀入选中国新兴跨国公司50强。

　 　 “这只是一个起点，未来我们希望通过在绩效、领导力、专业能力、培训发展、HR信息化等领域有更大的建树。并且，通过人力资源变革，打造一个更加专业、高效，具有业务合作能力和战略支撑能力的人力资源专业队伍，以更好的支持战略、支持整合、支持自身的发展。”张娜说。